在中央企業(yè)中，中國建材的混合所有制模式備受關(guān)注。中國建材未來會(huì)在哪些領(lǐng)域發(fā)力?
就此，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪了中國建材集團(tuán)董事長宋志平。
在他看來，混合所有制企業(yè)和國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的，不存在誰吃掉誰、誰掠奪誰、誰被誰同化的問題?！耙浞掷斫饷衿?，看到他們的優(yōu)勢(shì)，保留他們的‘野性’。”
記者：作為國資委混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)，中國建材今后在改革方面將如何布局?
宋志平：中國建材，還有我執(zhí)掌過五年的國藥集團(tuán)，原來都是底子薄、資本金少的“草根央企”，行業(yè)整合、發(fā)展混合所有制都是出于生存本能的支配。
10年前我剛到中國建材時(shí)，企業(yè)銷售收入只有20億，規(guī)模很小，主業(yè)不突出、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。在集團(tuán)的戰(zhàn)略研討會(huì)上，專家一致認(rèn)為中國建材要想發(fā)展壯大，必須進(jìn)入占建材工業(yè)GDP 70%的水泥業(yè)務(wù)。
但當(dāng)時(shí)我們只有一兩個(gè)小水泥廠，水泥又是重資產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，如何獲得發(fā)展資源、用什么方式做大做強(qiáng)呢?后來，我想清楚兩件事：一是作為充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展;二是在水泥充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)里，要發(fā)展必須抓住行業(yè)“多散亂”、亟待整合的契機(jī)，與民營企業(yè)進(jìn)行混合。
2003年4月，中國建材宣布以市場(chǎng)化方式進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整。此后幾年間，中國建材一邊進(jìn)行行業(yè)整合，一邊進(jìn)行資本混合，重組上千家民營企業(yè)。所有者權(quán)益也由20多億上升到220億，同時(shí)吸納小股東權(quán)益440億，又以660億的凈資產(chǎn)撬動(dòng)3600億總資產(chǎn)，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。
中國建材十年來快速發(fā)展的經(jīng)歷，就是一部央企市場(chǎng)化改革的故事。
我是個(gè)堅(jiān)定的市場(chǎng)派、改革派，20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點(diǎn)改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。
下一步，中國建材將按照國資委部署，在建材制造、新型房屋、科技服務(wù)、新材料等業(yè)務(wù)板塊選定試點(diǎn)實(shí)施單位，深入推進(jìn)混合所有制。例如，二級(jí)公司中國建材股份的改革思路可分三個(gè)層面：
首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型的上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，積極引入財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有者真正到位。
第三，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3～5家員工持股公司。
